Im Jahr 2016 schrieben meine Kollegen und ich einen Artikel über Führung auf mittlerer Ebene, in dem wir argumentierten, dass es wichtig sei, das Talent von Führungskräften auf mittlerer Ebene zu nutzen. Heute ist dieser Bedarf nur noch gestiegen. Die Komplexität der Anforderungen an führende Colleges und Universitäten von heute erfordert jetzt Vermittler, die dabei helfen, Pläne umzusetzen, die die Mission und strategische Ausrichtung Ihrer Institution vorantreiben. Darüber hinaus ist angesichts zunehmender Fluktuation in Führungspositionen, Problemen bei der Personalbeschaffung, schlanken Organisationsstrukturen und widersprüchlichen Anforderungen an die Beteiligung der Fakultät die Entwicklung und Ausbildung von Führungskräften auf mittlerer Ebene wichtiger denn je.
Die Leute in der Mitte sind diejenigen, die den größten Teil der Umsetzung strategischer Pläne verwalten, die Studentenprogramme beaufsichtigen und die Governance-Funktionen steuern, die den reibungslosen Betrieb der Hochschulen gewährleisten. Führungskräfte auf mittlerer Ebene werden jedoch oft übersehen oder sind unzureichend ausgebildet und haben nur begrenzten Zugang zu Workshops und anderen Führungstrainings. Wenn wir unsere Vorstellung davon erweitern, wer führen kann, und sie dafür ausbilden, kann dies die Tür zu einer Vielzahl ungenutzter Talente an unseren Colleges und Universitäten öffnen.
Letztes Jahr ging unsere Universität von Ratschlägen zu Taten über, indem sie darüber nachdachte, wie man Führungskräfte auf mittlerer Ebene entwickeln kann. Unser Dekan hat eine Initiative am College of William & Mary gesponsert, um Fakultätsmitgliedern, die an akademischen Führungspositionen interessiert sind, eine berufliche Entwicklung zu ermöglichen. Der Anstoß für das Programm war der Wunsch, die Entscheidungsfindung und Verantwortung auf die verschiedenen Ebenen unserer akademischen Einheiten zu verteilen – einschließlich Fakultätsmitglieder, Präsidenten, Vizekanzler und Dekane.
Das Design des Programms konzentrierte sich auf die Steigerung des Selbstbewusstseins der teilnehmenden Fakultätsmitglieder in Bezug auf Konfliktansatz, Kommunikation und Führungspräferenzen. Als erwachsene Lernende müssen Fakultätsmitglieder das, was sie lernen, mit ihrer täglichen Praxis verbinden. Sie müssen das Gelernte anwenden und darüber nachdenken, was funktioniert und was noch optimiert werden muss, wenn sie etwas Neues ausprobieren.
Hier sind einige Strategien, die wir in unserer Leadership-Reihe getestet haben und die bei den Teilnehmern Anklang fanden – und wir hoffen, dass andere sie nutzen können, um Programme auf ihrem eigenen Campus zu erstellen, um Führungskräfte auf mittlerer Ebene zu entwickeln.
- Selbstbewusstsein. In der Regel werden die Dozierenden in ihren Fachgebieten ebenso wie die Mitarbeitenden in ihren Funktionsbereichen vertieft ausgebildet. Aber nur wenige kennen die Spitzenforschung zur Führungstheorie oder Organisationstheorien darüber, wie Hochschulen funktionieren. Indem Sie Führungskräfte der mittleren Ebene erprobten Selbsteinschätzungen in Kommunikation, Führung und Umgang mit Konflikten aussetzen, wird ihr Bewusstsein für ihre Stärken und ihre blinden Flecken gestärkt. Diese Informationen sind besonders nützlich, um die Sprache der Führung zu lernen und effektive Teams aufzubauen. Unsere Teilnehmer stellten fest, wie ihnen ein besseres Verständnis ihrer eigenen Führungsansätze dabei half, mit anderen zu interagieren, die sich auf andere Ansätze stützten.
- Mit Ideen führen. Einer der Eckpfeiler der Weiterbildungsreihe von William & Mary ist es, mit Ideen voranzugehen. Jeder der Teilnehmer identifizierte ein Projekt, an dessen Einführung er interessiert ist – auf Programm-, College- oder Universitätsebene. Sie entwickelten einen dreiminütigen Pitch, den sie dem Führungsteam des Dekans präsentieren sollten, was von ihnen verlangt, ihre Ideen effektiv zu kommunizieren und die Ressourcen zu identifizieren, die erforderlich sind, um die Idee in die Tat umzusetzen. Diese Arbeit trug dazu bei, das Vertrauen der Teilnehmer in ihre eigenen Führungsfähigkeiten zu stärken, insbesondere bei Führungskräften auf mittlerer Ebene ohne formelle Titel. Das Feedback von Führungskräften auf dem Campus gibt den Teilnehmern auch die Möglichkeit, ihre Ideen zu verbessern und diese Ideen auf dem Campus an Boden zu gewinnen.
- Netzwerkführung. Wie in anderen Hochschulen haben sich unsere Professoren eher auf ihre disziplinäre Arbeit konzentriert, und die Mitarbeiter haben sich auf ihre Funktionseinheiten konzentriert und sich oft nicht mit Kollegen aus anderen Bereichen getroffen. Die Zusammenarbeit mit anderen an der Universität wird jedoch zunehmend notwendig, um effektiv auf die Herausforderungen zu reagieren, vor denen Hochschulen stehen. Das Kohortenmodell des Führungstrainingsprogramms von William & Mary half beim Aufbau eines aufstrebenden Führungsnetzwerks auf dem Campus. Die Reihe bot den Teilnehmern die Möglichkeit, Kontakte zu Fakultätsmitgliedern der gesamten Universität zu knüpfen und den Grundstein für potenzielle zukünftige Partnerschaften zu legen. Der Austausch von Informationen in getrennten Gruppen, in Kaffeepausen und in Gesprächen über das Tagesthema trug dazu bei, diese Beziehungen aufzubauen und zu festigen.
- Akademisches Wohlbefinden. Der akademische Arbeitsstress erreicht seinen Höhepunkt, Burnout steigt und die Moral sinkt. Eine Möglichkeit, dem entgegenzuwirken, besteht darin, die Lebenswerte so mit der Arbeit in Einklang zu bringen, dass die Work-Life-Harmonie unterstützt wird – was für jeden anders aussieht, je nach Geschlecht, Rasse und ethnischer Zugehörigkeit und Karrierestufe. Führungskräfte auf mittlerer Ebene müssen ihr eigenes Wohlbefinden steuern und erkennen, dass ihre Umgebung oft zu ihnen als Vorbildern aufschaut. Ständige Selbstreflexion kann helfen, das Wohlbefinden zu steuern. Fakultätsmitglieder können über ihre Fachabteilung hinaus auf die größere Institution blicken, um Beispiele und Strategien zur Bewältigung von Herausforderungen innerhalb ihrer Abteilung zu finden.
- Führungserzählungen. Neben dem Erlernen effektiverer Möglichkeiten, mit anderen auf dem Campus zu kommunizieren, Probleme zu formulieren und Konflikte zu bewältigen, lehrte die Serie die Teilnehmer auch, wie sie eine individuelle Führungsgeschichte schreiben können. Indem sie beispielsweise etwas über die Sprache der Führung lernten, konnten sie besser verstehen, wie andere ihre Ideen möglicherweise anders interpretieren als beabsichtigt. Der Fokus auf Selbsterfahrung gab den Teilnehmern Möglichkeiten, ihre eigene Führung umfassender zu beschreiben, und half ihnen, ihre eigene Führungserzählung vorzubereiten und an andere weitergeben zu können. Beispielsweise könnte ein Fakultätsmitglied mit einem direkten Kommunikationsstil lernen, die Stärken dieses Ansatzes hervorzuheben, wenn er gebeten wird, seine Führungsqualitäten zu beschreiben.
- Gerechtigkeit und Inklusion. Ein Fokus auf Gerechtigkeit und Inklusion ist notwendig, um die Ideale der Hochschulbildung zu fördern, sodass Colleges und Universitäten nicht nur den Zugang zu unterschiedlichen Studenten ermöglichen, sondern ihnen ein echtes Zugehörigkeitsgefühl vermitteln. Führungskräfte auf mittlerer Ebene sind für diese Arbeit von entscheidender Bedeutung, da sie bei der Ausrichtung des Lehrplans und der Programme helfen und mit Schülern und Administratoren der oberen Ebene interagieren. Wie bei der Verwendung anderer Bewertungsinstrumente lernten die Fakultätsmitglieder in unserem Programm zunächst, dass sie sich ihrer eigenen impliziten Vorurteile bewusst sein müssen und wie diese Vorurteile Ungleichheiten verstärken können. Anhand von Fallstudien entdecken Fakultätsmitglieder, wie ihre eigene Identität und ihre gelebten Erfahrungen beeinflussen, wie sie Probleme auf dem Campus sehen und verstehen. Schließlich lernen die Teilnehmer Campus-Ressourcen und -Richtlinien kennen, die Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Zugehörigkeit auf dem Campus unterstützen.
Auf die Frage, was an dem Programm wertvoll sei, gaben Fakultätsmitglieder an, dass sie jetzt über ein erweitertes Netzwerk von Kollegen auf dem Campus verfügen, an die sie sich wenden können, wenn Probleme auftreten, sowie über ein größeres Toolkit, das sie in Führungsinitiativen einsetzen können. Sie fanden Kraft in der Zusammenarbeit, wobei ein Team von Fakultätsmitgliedern Exkursionen integrativer gestaltete, ein anderes ein Campus-übergreifendes Mentorenprogramm für studentische Sportler einrichtete, die häufig Forschungsmöglichkeiten im Grundstudium verpassen, und wieder ein anderes mit ehemaligen Studenten zusammenarbeitete Karrierechancen fördern. Bemerkenswert ist, dass zwei Teilnehmer kürzlich einen renommierten Universitätspreis für herausragende Leistungen der Fakultät erhalten haben und ein anderer vom Explorers Club als einer der „50 World Changing People the World Needs to Know“ anerkannt wurde.
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Kurz gesagt, die Investition in Führungskräfte der mittleren Ebene zahlt sich für William & Mary bereits aus. Der Aufbau von Kohorten durch berufliche Entwicklung schafft eine Gruppe von Kollegen, die sich gegenseitig unterstützen, interdisziplinäre Partnerschaften eingehen und dabei helfen können, wichtige Veränderungen auf dem Campus umzusetzen. Wir in der Hochschulbildung müssen in die Entwicklung von Menschen in der Mitte investieren, die oft entscheidend dafür sind, ihren Campus zum Besseren zu verändern. Es steht zu viel auf dem Spiel, um diese Gruppe wichtiger College- und Universitätsleiter zu ignorieren.
