Ratschläge für eine bessere Vorstandsführung, da die Hochschulbildung 2023 beginnt (Stellungnahme)


Wie wird die Governance-Landschaft im Hochschulbereich zu Beginn des Jahres 2023 aussehen?

Einige Bretter sind großartig. Sie machen ihre Arbeit, leisten ihren Beitrag, regieren gut und halten sich aus den Schlagzeilen heraus. Andere Ratschläge fallen ans andere Ende des Kontinuums und machen nur Schlagzeilen – die skandalöse Art. (Siehe diesen Beitrag für einige Beispiele.) Die überwiegende Mehrheit der Managementratschläge liegt in der Mitte und überspannt die Grenze zwischen „gut und funktional“ und „mittelmäßig, aber nicht schädlich“.

Tatsache ist jedoch, dass die meisten Colleges und Universitäten angesichts der Anforderungen an die Hochschulbildung (sehen Sie sich noch einmal diese Seiten an) von leistungsstarken oder zumindest leistungsstarken Boards profitieren würden.

Und dies wirft eine Reihe von Fragen auf: Was ist effektive Governance? Woher wissen wir, wann wir es sehen? Und wie machen Boards am positiven Ende des Spektrums es richtig und die am negativen Ende falsch?

Hier ist meine Definition von effektiver Governance, die sich aus der Arbeit mit verschiedenen Gremien im letzten Jahrzehnt entwickelt hat: Es ist eine kollektive Aktivität, bei der sich ein gut informiertes Gremium aktiv an wichtigen Themen beteiligt, die zu positiven Ergebnissen führen, für die seine Mitglieder die Verantwortung übernehmen.

Diese Definition ist etwas übertrieben, aber die Komponenten sind wichtig. Und das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile – Platten, die ein Teil richtig machen, andere aber nicht. Von den Kampfbrettern rückwärts arbeitend, kommen die Komponenten der Effektivität sofort an die Oberfläche. Schauen wir uns kurz jeden einzelnen an.

Eine kollektive Aktivität. Die Autorität der Gremien liegt bei der Körperschaft selbst, nicht bei einzelnen Treuhändern, auf die im berüchtigten Fall des Dartmouth College über die Unabhängigkeit des Vorstands als „korporative und politische Körperschaft“ verwiesen wird. Gremien, die gemeinsam handeln, treffen bessere Entscheidungen. Sie profitieren von den vielfältigen Erfahrungen, Kenntnissen und Hintergründen des gesamten Vorstands. Sie können leichter mit blinden Flecken und unbestätigten Annahmen umgehen. Es ist weniger wahrscheinlich, dass sie bei ihrer Entscheidungsfindung übermütig sind und offener für die Berücksichtigung von Gegenfakten und Alternativen.

Wenn ich jedoch mit Präsidenten spreche, die von ihren Ratschlägen frustriert sind, höre ich die allgemeine Klage, dass ihre Treuhänder nicht wirklich kollektiv handeln. Zwei aktuelle Geschichten erzählen. In einem Rat sucht der Vorsitzende des Entwicklungsausschusses aktiv nach neuen Spendern, um sein Lieblingsprojekt zu unterstützen, auch wenn es nicht Teil des vom Vorstand genehmigten Masterplans ist. An einem anderen College – sehr zur Überraschung des Finanzausschusses des Vorstands, ganz zu schweigen vom Präsidenten und Chief Business Officer – übernahm der Vorsitzende des Einrichtungsausschusses die Aufgabe, Immobilien für die Institution zum Kauf zu identifizieren, und nahm Verhandlungen mit den derzeitigen Eigentümern auf.

Dies sind keine böswilligen Handlungen; Beide Treuhänder arbeiten von einer Position aus, die ihrer Meinung nach die besten Interessen ihrer Institutionen sind. Das Problem ist, dass sie klar definierte Prioritäten untergraben, mit wichtigen Beziehungen in Konflikt geraten, das Management untergraben und nicht mit anderen im Vorstand oder im Management zusammenarbeiten.

Leider sind auch dies alles andere als Einzelfälle. Da die Politisierung unserer Gesellschaft Einzug in die Vorstandsetagen hält, finden es immer mehr Vorstände schwieriger, gemeinsam zu handeln. Dies ist nicht nur ein Problem für öffentliche Universitäten und Systemverbände, sondern auch für private Hochschulen und Universitäten. Fehlende Kollegialität und ideologisch motiviertes Verhalten schaffen oft zu tiefe Gräben, um konstruktiv überbrückt zu werden. Vorstandsmitglieder, die durch Wort oder Tat ihre politische Loyalität über das institutionelle Wohlergehen stellen, schaffen eine Reihe neuer Probleme, auf die Vorstandsvorsitzende und Vorsitzende oft nicht vorbereitet sind. Abteilungen rauben Fakultäts- und Verwaltungsleitern ihre Zeit – Zeit, die an anderer Stelle für wichtige institutionelle Angelegenheiten dringend benötigt wird.

Diese Spaltungen führen oft auch zu einer negativen Berichterstattung und senden eine Nachricht von Störungen und Funktionsstörungen an aktuelle Studenten und ihre Familien sowie an Studenten, die die Institution in Zukunft einschreiben möchte. Kurz gesagt, das Fehlen einer kollektiven Denkweise und Herangehensweise des Vorstands kann einem College oder einer Universität nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig schaden.

Eine gut informierte Stelle. Nicht nur wegen der Themenbreite und Komplexität der Hochschulen, sondern auch wegen der Distanzierung der Betreuerinnen und Betreuer vom Campusalltag ist Governance eine Herausforderung. Gremien im US-Kontext stammen nicht aus der akademischen Welt, sondern aus Freiwilligen außerhalb der akademischen Welt, wie sie im 16. Jahrhundert von der Harvard University gegründet wurden. Thomas Jefferson nannte das Leitungsgremium der University of Virginia passenderweise das Board of Visitors.

Es ist jedoch von entscheidender Bedeutung, sicherzustellen, dass die Gremien gut informiert sind. Und das bedeutet nicht, sie mit Informationen zu überladen. Routinemäßig erhält ein Vorstand buchstäblich Hunderte von Seiten mit Sitzungsunterlagen, wobei eine Sitzung letztes Jahr 987 Seiten erreichte, weit weniger als 1.665 Seiten im Jahr zuvor! (Nun, das hat den Leseaufwand fast halbiert.) Andere Räte erhalten zu wenig Informationen, um gut regieren zu können.

Daher ist es wichtig, dass Administratoren, die Vorstandsagenden erstellen, die folgenden Fragen stellen:

  • Zu welchen Themen kann/sollte der Vorstand Input und Perspektiven liefern?
  • Was sind die Probleme im Zusammenhang mit diesem Thema, die der Vorstand ansprechen sollte?
  • Welche Informationen benötigt der Vorstand, um fundierte Fragen stellen zu können?
  • Was ist der beste Weg, um sicherzustellen, dass der Vorstand unbedingt höflich ist (Präsentationen, Expertenbriefings, Lesungen usw.)?

Gremien können und sollten angemessene Informationen anfordern, die (zugegebenermaßen unklar) als ausreichend definiert sind, um ihre Arbeit gut zu erledigen.

Engagement bei wichtigen Themen. Geleitet von strategischen Plänen, Prioritäten des Präsidenten und artikulierten institutionellen Agenden identifizieren Campusräte und Führungskräfte die Probleme, die sie angehen müssen. Es ist eine Kunst, sich auf sinnvolle Themen zu konzentrieren. Es ist allzu leicht, sich von vorrangigen Themen ablenken zu lassen. (Was ein Administrator eingelesen hat Wall-Street-Zeitung auf dem Flug zum Campus? Was hat jemand kürzlich auf einer Cocktailparty gehört?) Ratschläge, die leicht abzulenken sind, regieren nicht gut, besonders auf lange Sicht.

Vorstände laufen ständig Gefahr, wichtige Themen misszuverstehen, weil sie den täglichen Belastungen des Campuslebens nicht so ausgesetzt sind wie Administratoren. Andererseits laufen Präsidenten Gefahr, sich zu sehr auf das Unmittelbare zu konzentrieren, wenn sie nicht über genügend Strategiedokumente verfügen, um ihre Regierungsarbeit zu leiten. Verwaltungsräte müssen mit dem Präsidenten und den leitenden Mitarbeitern zusammenarbeiten, um zu verstehen, welche Themen wirklich wichtig sind, und strategische Pläne und andere strategische Dokumente – wie Masterpläne und Akkreditierungsberichte – können dabei helfen, eine längerfristige Agenda festzulegen.

Abgesehen davon, dass sie ablenken, verwechseln ineffektive Ratschläge oft Engagement mit Aktivität. Vorstandsmitglieder glauben, dass sie Dinge tun sollten – dass sie nicht regieren, wenn sie es nicht tun. Aktivität um des Handelns willen kann jedoch zu Mikromanagement führen. Aktivität ist gleich Engagement Kuratoren wollen diejenigen sein, die wöchentlich das Budget überprüfen und Anmeldezahlen verdauen, Spender finden und Geschäfte aushandeln (in Übereinstimmung mit den beiden wohlmeinenden, aber fehlgeleiteten Kuratoren, die ich erwähnt habe).

Diese letzte mit der Verwaltung abgestimmte Arbeit kann sinnvoll und sogar notwendig sein. Kuratoren können bei richtiger Auswahl freie Facharbeiter werden. Sie sollten ihr Wissen nicht an der Tür überprüfen, aber sie sollten vorsichtig sein, wie, wann und für welche Zwecke sie dieses Wissen verwenden. Gemeinsame Problemlösung durch gemeinsames Handeln des Vorstands oder gemeinsam mit dem Management ist besser als ein allein fliegender Manager. Eines der drei W des Managements ist neben Weisheit und Reichtum die Arbeit. Wir möchten, dass die Vorstandsmitglieder an der Graduierung, den Kontakten zu Spendern und Alumni sowie an der Zulassungsarbeit teilnehmen. Der Schlüssel ist, dass es Teil einer koordinierten institutionellen Anstrengung ist.

Verantwortliche Ergebnisse. Das Wichtigste, was Activity Boards tun können, ist, fundierte Fragen zu stellen und den Präsidenten und die leitenden Campus-Administratoren für ihre Lösung zur Rechenschaft zu ziehen. Gute Fragen zu stellen, erfordert Arbeit. Jede Art von Frage erfordert Aktivität: 1) die Aktivität, den Kontext zu lernen, bevor die Frage gestellt wird, um sie absichtlich so zu gestalten, dass die Arbeit vorankommt, 2) die Aktivität, die Frage während des Meetings zu stellen, und 3) die Aktivität Entwicklung von Mitteln zur Überwachung des Problems und Gewährleistung der Nachverfolgung.

Gremien, die auf eine Weise regieren, die einen positiven Unterschied macht, ziehen nicht nur andere Personen in die Verantwortung, sondern sich selbst für die Ergebnisse. Governance-Ergebnisse sind nicht immer unmittelbar oder leicht messbar. Aber Vorstände sollten in den Rückspiegel schauen, um die Wirkung ihrer Arbeit zu beurteilen. Rückblickende Diskussionen über die Arbeit des Vorstands im vergangenen Jahr können eine aufschlussreiche Aktivität bei jährlichen Klausuren sein: Was haben wir als Vorstand getan, um einen Mehrwert zu schaffen? Und wie können wir in Zukunft mehr von dieser Arbeit tun? Was haben wir als Vorstand getan, das keinen großen Mehrwert gebracht hat? Wie können wir in Zukunft weniger davon garantieren?

Gremien führen häufig 360-Grad-Bewertungen von Vorsitzenden durch, aber Gremien können auch durch die Teilnahme an 360-Grad-Bewertungen lernen – in erster Linie, indem sie den Vorsitzenden und leitende Mitarbeiter sowie Fakultätsleiter, die sich mit der Arbeit des Gremiums auskennen, um Beiträge bitten . und Perspektive. Die Bewertung Ihrer Arbeit und die strukturierte Umsetzung dieser Bewertungen tragen zur Verbesserung der Vorstandsführung bei.

Tatsächlich könnte die hier skizzierte Definition der Board-Effektivität zu einer Messlatte für Boards werden. Sie sollten sich auf einer Skala von eins (selten) bis vier (ständig) fragen, wie viel von der Arbeit des Vorstands:

  • Wird es durch kollektive Aktivität erreicht?
  • Wird es von einem Vorstand geleitet, der sich mit den Themen auskennt?
  • Beteiligen Sie sich aktiv an wichtigen Themen?
  • Ergebnisse erzielen, für die der Vorstand verantwortlich ist?

Das Stellen dieser Fragen kann einem Vorstand dabei helfen, seine Arbeitsweise zu verbessern. Und wenn der Vorstand als Kollektiv die Antworten auf diese Fragen sorgfältig reflektiert und handelt, kann er deutlich effektiver werden. Er wird signifikante Veränderungen in der Art und Weise feststellen können, wie es in der Vorstandsetage und in der gesamten Institution, die er leitet, wichtig ist.